Imagen: Freepik Autor: Pressfoto

La gestión de la experiencia de cliente se asocia habitualmente con negocios orientados a consumidor final. Sin embargo, la convulsión ocasionada por el proceso de digitalización en los mercados de consumo tiene repercusión “aguas arriba”, en los negocios B2B que los abastecen.

El cliente empresarial en la nueva economía, en la que el valor se genera de forma distribuida y fragmentada en redes o ecosistemas empresariales, ha dejado de ser un mero agente que mantiene con sus proveedores una relación transaccional, protegida por fuertes barreras de salida y de capital.

En el nuevo contexto volátil, incierto y complejo – que se mueve al ritmo pautado por los mercados de consumo – los clientes empresariales ya no demandan un producto empaquetado y predefinido, sino que exigen soluciones ágiles, únicas y a medida para problemas altamente específicos.

Un cambio de escenario…

Cinco factores están moldeando los vínculos inter-empresariales, confiriendo un mayor peso a los aspectos relacionales y de experiencia:

Incremento del valor de la interacción: el desarrollo de soluciones personalizadas requiere una mayor interacción personal a lo largo de todo el ciclo de relación cliente-proveedor, para poder asegurar un entendimiento pleno de los requisitos, minimizar el tiempo de llegada al mercado y los periodos de ajuste de las características del producto o servicio.

Sofisticación (y humanización) de la función de compras: el diálogo entre empresa y proveedor se estructura a lo largo de procesos de compra cada vez más sofisticados, tanto técnica como tecnológicamente, pero en los que los aspectos humanos tienen un peso específico creciente. De hecho, son cada vez más las compañías que incorporan en sus procesos de evaluación de proveedores aspectos relacionales, de naturaleza cualitativa, vinculados con la calidad de la interacción con el proveedor.

Incremento de la transparencia e influencia de terceros: el cliente empresarial digital cuenta, en su proceso de selección de proveedores, con una multiplicidad de fuentes de información adicional sobre sus capacidades, así como de herramientas que permiten el intercambio de opiniones y comentarios acerca de la calidad del servicio prestado con otras empresas cliente. El impacto de estas tecnologías es enorme dado el poder de influencia que tiene la opinión en el proceso de compra corporativa. No en vano, en las conversaciones que hemos mantenido en los últimos meses con nuestros clientes, es señalado como uno de los criterios con mayor relevancia en los procesos de evaluación.

Aplicación de criterios de consumidor: tampoco podemos olvidar el impacto que el fenómeno de la “consumerización” tiene en las compras corporativas, induciendo la sustitución progresiva de la función de compras por el propio empleado para ciertas categorías. El empleado comprador aplica un criterio propio de un consumidor, localizando proveedores alternativos con gran facilidad a través de herramientas e instrumentos con los que está familiarizado en sus actividades personales y cotidianas.

Globalización y multicanalidad: otros factores clave del marco industrial actual, como la globalización y la multicanalidad, demandan del proveedor garantizar una entrega y gestión consistente y uniforme, independientemente de la geografía o medio por el que se produce la interacción, pero adaptada a las necesidades y criterios locales o preferencias de canal del usuario.

… que exige la adaptación del paradigma de gestión

Los factores antes mencionados configuran un contexto en el que los atributos emocionales, relacionales y subjetivos se elevan progresivamente como los únicos que pueden otorgar una ventaja competitiva difícilmente imitable. Y si el valor reside fundamentalmente en los atributos de experiencia, ¿acaso no cabe revisar el paradigma de “cadena de valor” e incorporar el concepto de “cadena de experiencia”? ¿No debemos asumir que la experiencia proporcionada al consumidor se ve condicionada por la suma de atributos y experiencias parciales a lo largo de todo el sistema de valor?

Clientes empresariales

Incorporar esta extensión de la noción de cadena de valor, implica asegurar que todos los agentes que conforman la secuencia en la que se moldea la experiencia del cliente final estén alineados para garantizar su plena satisfacción. Para ello, los directivos deben trabajar en tres planos:

• Primero, asegurar que la experiencia otorgada a nuestros clientes empresariales directos (B2B CXM) se ajusta a sus necesidades y expectativas a lo largo de todo el ciclo de vida de nuestra relación – y no únicamente a la fase de venta, ámbito que constituía el foco habitual de la gestión de clientes -. Debemos entender sus necesidades concretas, sus requerimientos y preferencias en términos de interacción, y ajustar el mix de canales, capacidades de nuestra organización y atributos del producto / servicio para garantizar su adecuación.

• En segundo lugar, en nuestra aspiración de ocupar un papel como proveedores estratégicos, debemos asegurar el correcto encaje y alineamiento de las propiedades de nuestro producto / servicio con la experiencia que nuestro cliente desea ofrecer al consumidor o usuario final (B2B2C CXM). Para ello es indispensable integrar y alinear nuestros procesos de desarrollo de producto / servicio con los de nuestros clientes. Dicho alineamiento debe tener una traducción tangible no sólo en el plano operativo y de sistemas de información, sino en el ámbito humano, trabajando aspectos culturales y de capacitación de los profesionales que forman nuestra organización. Las políticas de recursos humanos y la gestión del cambio son, por tanto, elementos centrales en el desarrollo de nuestra orientación al cliente.

• En tercer y último lugar, y desde un prisma de gestión del suministro, debemos cerciorarnos de que nuestros proveedores y socios están alineados no solamente con las necesidades propias de nuestra organización, sino con las expectativas de nuestros clientes y las del consumidor final (Supplier CXM). Para ello debemos revisar nuestras prácticas de selección, gestión y evaluación de proveedores y aliados e incorporar aspectos referentes a la experiencia de cliente, estrechando nuestra relación a la hora de definir nuevos productos y servicios.

La gestión de la experiencia de cliente B2B en el mundo digital supone, por tanto, atar desde nuestra posición, la experiencia aguas arriba y aguas abajo, asegurando que cuanto sucede entre bambalinas y lo que mostramos en el escenario, de cara al consumidor, es diferencial.

Octavio EgeaOctavio Egea es Managing Director de la oficina de Altran Business Consulting en Madrid y líder las prácticas Strategy & Growth y Marketing & Customer Management. Entre sus actuales áreas de investigación cabe mencionar la mejora de la experiencia de cliente, los modelos de atribución en multicanalidad y la adaptación de la gestión estratégica a entornos industriales volátiles e hipercompetitivos. octavio.egea@altran.com

Nieves PadillaNieves Padilla es Senior Associate en la práctica de Marketing & Customer Management de Altran Business Consulting, en la que se enfoca al estudio del impacto de la experiencia de cliente y la digitalización en la gestión de precios y en la definición de nuevas estrategias de mercado. nieves.padilla@altran.com


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